BAL

Trong phân khúc khách sạn resort thì có khá nhiều loại hình doanh thu như : doanh thu phòng (room revenue), doanh thu thức ăn (Food Revenue), doanh thu thức uống (Beverage Revenue), doanh thu thẩm mỹ (Spa Revenue), doanh thu giặt là (Laundry Revenue)..vân vân và mây mây. Hôm nay, BAL đưa ra 1 chủ đề mới mà không mới (thật ra là cũ đối với ngành hospitality này) là có phải tất cả các loại thức uống bán được đều được xác định là doanh thu thức uống (Beverage Revenue) hay không?. Câu trả hỏi có vẻ như khá là dễ khi đa số đều nghĩ rằng câu trả lời là Có, tất nhiên rồi đã là thức uống bán được thì phải được đưa vào doanh thu thức uống chứ, nhưng câu trả lời thì có vẻ hơi ngược lại. Câu trả lời là Không, không phải tất cả thức uống bán được trong khách sạn đều được xác định là doanh thu thức uống (Beverage Revenue). Chắc đến đây một số anh chị em sẽ phản đối câu trả lời của BAL (cũng như là BAL đã từng nhận nhiều phản hồi phản đối về vấn đề này), nhưng khoan để BAL trích dẫn: Trong chuẩn mực kế toán cũng như vận hành khách sạn, hiệp hội ngành khách sạn tại hoa kỳ vào năm 1926 đã đưa ra một chuẩn mực chung cho việc xác định các nhóm doanh thu, các báo cáo thông dụng, các chỉ số trong nghành khách sạn và đây cũng được xem là chuẩn mực chung cho hầu hết các tập đoàn khách sạn quốc tế hiện nay. Chuẩn mực đó được gọi là Uniform System of Account for the lodging Industry, viết tắt USALI. Phiên bản mới nhất mà BAL biết đó là USALI11 thì tại trang số 41 có nêu rõ, doanh thu hàng thức ăn (Food Revenue) bao gồm: doanh thu bán hàng của hàng thức ăn và doanh thu hàng thức uống không cồn (Non-Alcoholic Beverage) cũng được xác định là doanh thu thức ăn (Food Revenue). Điều này dẫn đến, không phải tất cả hàng thức uống đều thuộc doanh thu uống trong ngành khách sạn và cũng kéo theo việc xác định % định mức chi phí của thức uống (%Beverage cost norm) cũng sẽ khác đi vì đa phần hàng thức uống có cồn (Alcoholic Beverage) đều cho % chi phí định mức cao, điều này sẽ làm thay đổi cost norm trong báo cáo lãi lỗ (Profit & Loss) trong khách sạn. BAL trích dẫn đoạn có nêu vấn đề thức uống không cồn được đưa vào doanh thu thức ăn như screenshot bên dưới để mọi người cùng tham khảo nhé, đây là nguồn tài liệu đáng tin cậy và khá nhiều kiến thức về ngành nên BAL khuyến khích mọi người nếu ai chưa đọc thì tham khảo nhé.

Có rất nhiều phương pháp đo lường và kiểm soát chi phí trong doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp hoạt động về nhà hàng khách sạn nói riêng, ví dụ như phương pháp chi phí cận biên (marginal costing), phương pháp chi phí toàn bộ (absorptional costing) hay hay hiện đại hơn phương pháp phân bổ chi phí theo hoạt động (activity base costing-ABC)... mà nhiều doanh nghiệp đang áp dụng. Thông thường, giá bán sẽ được xây dựng trên giá vốn nguyên vật liệu, nhân công, các chi phí khác cấu thành nên 1 sản phẩm hoặc dịch vụ để cho nhà quản lý đưa ra quyết định về giá bán sản phẩm. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt về giá thì doanh nghiệp khó có thể tự quyết định giá của mình trong khi đối thủ có cùng phân khúc bán với giá thấp hơn với chất lượng dịch vụ ngang hàng. Đâu là giải pháp mà doanh nghiệp đưa ra để cạnh tranh với đối thủ và đạt được lợi nhuận như mong muốn? Phương pháp kiểm soát chi phí nào sẽ phù hợp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này, đặc biệt là giai đoạn sau covid. Nay BAL giới thiệu đến các bạn một phương pháp kiểm soát chi phí mà có lẽ nhiều khách sạn đang áp dụng, đó là phương pháp chi phí mục tiêu (Target Costing). Vậy Target costing là gì và vì sao nó được áp dụng trong nhà hàng khách sạn? 1. Theo định nghĩa, chi phí mục tiêu = Giá bán thị trường - lợi nhuận kì vọng. Vậy chi phí mục tiêu là mức chi phí mà ở đó doanh nghiệp đạt được lợi nhuận mà họ kì vọng. 2. Có 7 bước để xác định chi phí mục tiêu và đóng khoảng cách (close gap) giữa chi phí mục tiêu và chi phí thực tế có thể sảy ra. - Xác định được đặc điểm (giá trị) của sản phẩm dịch vụ và doanh số có thể đạt được. - Quyết định giá bán mục tiêu - Xác định chi phí mục tiêu = giá bán mục tiêu - lợi nhuận mục tiêu - Ước tính chi phí thực tế có thể sảy ra dựa vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ - So sánh khoảng cách (gap) giữa chi phí thực tế sảy ra - chi phí mục tiêu. - Tìm cách thu hẹp dần chi phí thực tế và chi phí mục tiêu. 3. Hiện tại, với tốc độ phát triển của các nhà hàng khách sạn, Việt Nam đang là điểm đến của các thương hiệu khách sạn lớn đến, đầu tư và vận hành do đó không tránh khỏi sự cạnh tranh khốc liệt, đặc biệt là về giá. Nên, giá bán lúc này sẽ được định hình với các đối thủ cùng đẳng cấp chứ không còn dựa trên chi phí đầu vào (ví dụ: cùng thương hiệu 5 sao quốc tế với brand ngang hàng, trên cùng 1 trục đường thì khó mà có thể có sự chêch lệch lớn về giá nếu như khách sạn muốn thu hút khách từ đối thủ hoặc đối thủ thu hút khách từ khách sạn). Vậy nhiệm vụ chính của nhà điều hành, đặc biệt là đội tài chính là làm cách nào để cùng hoặc thấp hơn giá bán của đối thủ nhưng lợi nhuận vẫn được đảm bảo. Quy cho cùng lợi nhuận vẫn là mục tiêu cuối cùng của một doanh nghiệp (nhưng mục tiêu tiên quyết là dòng tiền, BAL sẽ viết ở 1 bài khác, trong phạm vi bài này BAL chưa đề cập đến). Vậy đâu là phương pháp để close the gap. Dưới đây là cách sẽ close gap này: - Phân tích giá trị cốt lõi của sản phẩm hoặc dịch vụ mình đang mang đến khách hàng là gì (value analysis) và từ đó sẽ cố giữ vững giá trị này, đồng thời phân tích các chi phí mà không ảnh hưởng đến giá trị cốt lõi này thì cần loại bỏ đi hoặc thay thế bằng loại tương đương. Từ đó, vẫn có thể giữ được giá trị dịch vụ nhưng giảm thiểu chi phí. Giá trị cốt lõi của sản phẩm/dịch vụ đến từ: giá trị sản phẩm/dịch vụ, giá trị thương hiệu, giá trị trao đổi mua bán trên thị trường, giá trị sử dụng. - Ngoài ra, còn có một số phương pháp như sau: tuy nhiên cần đảm bảo giữ vững giá trị cốt lõi như trên khi cắt giảm chi phí liên quan. + Giảm thiểu cấu phần chi phí thừa. + sử dụng hiệu quả chi phí nhân công (có thể xem việc thuê công nhật là một ví dụ) + Áp dụng các kỹ thuật công nghệ mới hiện đại để tăng trải nghiệm khách hàng cũng như giảm thiểu công lao động. + Tăng cường đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên để tăng hiệu suất làm việc + Loại bỏ các hoạt động không mang lại giá trị. Trên đây BAL đưa ra một phương pháp trong nhiều phương pháp mà khách sạn đã và đang áp dụng để mang lại hiệu quả tối ưu với khách sạn. Và đây cũng chỉ là kinh nghiệm cá nhân của BAL, anh chi em nào cho phương pháp nào hay thì cùng chia sẽ nhé.

@JaiDee Theo cá nhân mình thì AI là 1 dạng free flow nghĩa là họ có thể sử dụng tùy thích đến khi nào không thể dùng nữa thì thôi 😁, do đó rất khó xác định được outlet nào sẽ được sử dụng nhiều và số lượng sử dụng là bao nhiêu khi chưa có số liệu lịch sử. Tuy nhiên, mình có 1 số gợi ý sau xem áp dụng được không nhé: - Họp các bên liên quan đặc biệt là FBD, Culinary về công năng nhà hàng. Từ đó xác định được thời gian mà khách sẽ sử dụng tại nhà hàng đó là bao lâu ( thông thường tất cả nhà hàng sẽ không mở cùng 1 thời điểm mà sẽ có sự cách quãng đặc biệt là các buổi buffet cố định sáng trưa và tối) để từ đó có sự breakdown phù hợp đặc biệt các bữa chính trong ngày sáng trưa tối (trong cùng 1 lúc thì khách không thể ở 2 nơi 😂 và khách có xu hướng dùng buffet cho các bữa ăn chính, đa số nhưng không phải tất cả😂) - Xác định Tiệp khách chính của khách sạn là gì và nhu cầu ẩm thực họ hướng đến, từ đó xác định được xu hướng khách sẽ đến các nhà hàng liên quan đến ẩm thực đó. - Xác định khung giờ khách sẽ đến các quầy Bar và loại thức uống họ có khả năng dùng là gì, từ đó tính được lượng khách và khả năng khách sẽ sử dụng các loại đồ để tính được số tiền sẽ breakdown và thời gian khách sẽ dùng ( sau khi trừ thời gian 1 khách đã xử dụng cho các bữa chính) - Dùng package code thay cho breakdown thông thường, trong đó có thể breakdown tổng số FB revenue về từng outlet với ước lượng tổng thời gian 1 khách có thể dùng và ẩm thực hoặc thức uống khách có thể dùng để làm tiêu chí phân bổ. Cuối cùng, chắc chắn có sự chệch lệch, nên cần theo dõi và điều tiết package code phù hợp khi đã có dữ liệu lịch sử😂😂 Hope it help, mình cũng chuẩn bị chạy AI nên cũng hóng các cao nhân còn lại😁😁😁

Đôi khi chỉ một thao tác nhỏ trong vận hành khách sạn cũng có thể mang lại lợi ích lớn, dưới đây là đề xuất của BAL cho 2 thao tác nhỏ sau, có khi sẽ hữu ích trong việc tiết kiệm chi phí và tăng lợi nhuận cho khách sạn, resort. Nếu hữu ích, mọi người cho BAL 1 like để cùng chia sẽ tiếp 1 vài động tác nhỏ nhưng có vẻ không nhỏ nhé: - Điều chỉnh heat ở hệ thống nước nóng, lạnh ở hotel, resort: một số hotel/resort có đặc thù thời tiết nóng đặt biệt vào mùa hè thì có thể áp dụng điều chỉnh nhiệt độ làm nóng ở các bồn tắm, chỉ cần điều chỉnh ~ 2 độ C so với bình thường thì chi phí utilities sẽ giảm đi đáng kể, dẫn đến tăng lợi nhuận cho hotels, resorts. Việc này cần có sự phối hợp và tư vấn từ kỹ sư trưởng của khách sạn, do đó bạn cần phải có sự tham gia của họ khi thực hiện nhé. - Điều chỉnh tốc độ vòi nước ở các khu vực công cộng: đôi khi chỉ cần giảm tốc độ nước ở các vòi rửa tay tư động trong toilet các khu vực công cộng (đôi khi có thể áp dụng cả khu vực phòng khách) cũng sẽ tiết kiệm được 1 khoản nước sử dụng, nhằm tiết kiệm nước sử dụng cũng như phù hợp với tiêu chí của chứng nhận sustainability mà các tập đoàn khách sạn đang theo đuổi cũng như tăng lợi nhuận của khách sạn. Trên đây là 2 thao tác mà BAL thấy có thể tiết kiệm được, mọi người thử và xem có hiệu quả không nhé. Còn nữa !!!!

Tổng quan số lượng và thương hiệu của các tập đoàn quản lý khách sạn đang vận hành tại Việt Nam. Trích dẫn theo Forbes VietNam.

Hay quá a ơi, viết tiếp đê, hóng

Trong khách sạn thì Spa cũng là bộ phận làm ra doanh thu chiếm tỉ trọng khá lớn xếp sau doanh thu Phòng và FB . Hôm nay, chúng ta sẽ đi tìm hiểu các chỉ số phân tích của bộ phận Spa gồm những gì nhé : DOANH THU VÀ CHI PHÍ SPA SO VỚI DIỆN TÍCH KHU VỰC SPA Do đặc thù nguồn hình thành nên doanh thu Spa bao gồm cả dịch vụ và bán lẻ, nên doanh thu và chi phí đi kèm thường được đo lường dựa trên diện tích khu vực spa như diện tích phòng treatment, diện tích salon làm tóc, diện tích bán lẻ, fitness center/studio, các phòng sauna,pool, stream. Chỉ số này cho biết : trên 1m2 diện tích chiếm bao nhiêu chi phí hoặc tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu Spa cho khách sạn Spa Revenue (Expenses) Spa revenue (expenses) = Per Square Foot/meter Square Foot/meter Used DOANH THU VÀ CHI PHÍ TREATMENT SO VỚI SỐ PHÒNG TREATMENT SỬ DỤNG Chỉ tiêu cho phép đo lường hiệu quả hoạt động và doanh thu làm ra/Chi phí tiêu tốn của bình quân 1 phòng treatment là bao nhiêu Treatment Revenue (Expenses) Treatment revenue (expenses) = Per Treatment Room Number of Treatment Rooms DOANH THU VÀ CHI PHÍ SALON SO VỚI KHU VỰC SALON SỬ DỤNG Tương tự như chỉ tiêu trên treatment rooms thì khu vực salon cũng sẽ được đo lường hiệu quả hoạt động và doanh thu làm ra/Chi phí tiêu tốn của bình quân 1 phòng/khu vực salon là bao nhiêu Salon Revenue (Expenses) Salon revenue (expenses) = Per Treatment Room Number of Salon Stations DOANH THU VÀ CHI PHÍ TREATMENT SO VỚI TREATMENT SỬ DỤNG Ngoài việc so sánh với số phòng treatment thì doanh thu và chi phí treatment cũng được so sánh với số bài treatment mà bộ phận thực hiện trong tháng theo đó cho biết bình quân 1 bài treatment sẽ đem lại bao nhiêu đồng doanh thu và tiêu tốn bao nhiêu đồng chi phí. Treatment Revenue (Expenses) Treatment revenue (expenses) = Per Treatment Number of Treatments TỶ LỆ % DOANH THU VÀ CHI PHÍ TREATMENT SO VỚI DOANH THU BỘ PHẬN Chỉ tiêu này đo lường sự đóng góp doanh thu và chi phí của treatment so với các loại hình doanh thu khác trong bộ phận là bao nhiêu, tính ra được tỉ trọng này cho phép nhà quản trị đưa ra được các quyết sách phù hợp như tạo các gói package massage/treatment với salon... Treatment Revenue (Expenses) Treatment revenue (expenses) as = x 100% Percentage of Department Revenue Department Revenue DOANH THU SPA TRÊN MỘT PHÒNG CÓ KHÁCH Để đo lường được có bao nhiêu phòng có khách trong khách sạn sẽ sử dụng spa và bình quân doanh thu mà họ sử dụng là bao nhiêu thì chúng ta sử dụng chỉ tiêu này Spa Revenue Spa revenue Per Room Occupied = Occupied guesrooms TỶ LỆ % CỦA KHÁCH TRONG KHÁCH SẠN VÀ KHÁCH BÊN NGOÀI SỬ DỤNG Đối với 1 số khách sạn cho phép khách không lưu trú trong khách sạn sử dụng dịch vụ Spa của khách sạn thì chúng ta có chỉ tiêu đo lường này, để biết được rằng tỷ lệ khách bên trong khách sạn so với bên ngoài khách sạn là bao nhiêu % Number of locals spa guest Percentage of Local guests = x 100% Total Number spa guest Number of locals hotel guest Percentage of Hotel guests = x 100% Total Number spa guest SỐ BÀI TREATMENT THỰC HIỆN TRÊN MỘT PHÒNG TREATMENT Chỉ tiêu này đo lường bình quân số bạ treatment thực hiện trên một phòng treatment Number of Treatment Number of Treatment = Per Treatment Room Number of Treatments Rooms SỐ BÀI TREATMENT THỰC HIỆN TRÊN MỘT GIỜ Chỉ tiêu này đo lường bình quân 1 bài treatment tiêu tốn bao nhiêu giờ Total Treatment Number of Treatment = Per Hours Total hours of Operation

Tiếp theo chi phí lương thì chi phí nhiên liệu trong khách sạn cũng là một chi phí chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu và tổng chi phí. Sử dụng các chỉ số tài chính cơ bản giúp cho chủ khách sạn/đơn vị quản lý đo lường cũng như quản lý chi phí sử dụng nhiên liệu. Thông thường, một số property khi xây dựng thì đã lắp đặt các đồng hồ đo từng khu vực, điều này giúp cho việc phân tích thời gian sử dụng, nhu cầu sử dụng và xu hướng sử dụng được thực hiện một cách nhanh chóng và hiệu quả. Các chỉ tiêu này thường được so sánh với nhau qua các kì và theo ngân sách đề ra để có những điều chỉnh phù hợp nhằm tối ưu hóa chi phí và lợi nhuận của khách sạn. Chỉ tiêu này cũng có thể so sánh giữa các property với nhau nhưng cần phải lưu ý về các thiết bị sử dụng, mô hình (hotel/resort) phải tương đồng nếu không sẽ gây ra bất cập. Và dưới đây là các chỉ tiêu : CHỈ TIÊU VỀ ĐIỆN SỬ DỤNG (ELECTRIC CONSUMPTION - KWH) : Total Kilowatt Hours Kwh per Room Available = Total Room Available Total Kilowatt Hours Kwh per Room Occupied = Total Room Ocucupied Total Kilowatt Hours Kwh per Overnight Guest = Total Overnight Guests Total Kilowatt Hours Kwh per Square Foot or Meter = Total Square Feet/Meter Các chỉ tiêu trên cho biết : sẽ tiêu tốn bao nhiêu Kwh điện cho một phòng sẵn có/phòng có khách/khách ở qua đêm và trên m2 của hotel/Resort. Tùy vào nhu cầu phân tích mà chúng ta sử dụng chỉ tiêu cụ thể (như phân tích điện sử dụng công cộng, điện cho phòng có khách ). CHỈ TIÊU VỀ GAS SỬ DỤNG (GAS CONSUMPTION - THERMS) : Number of Therms Therms per Room Available = Total Room Available Number of Therms Therms per Room Occupied = Total Room Ocucupied Number of Therms Therms per Overnight Guest = Total Overnight Guests Number of Therms Therms per Square Foot or Meter = Total Square Feet/Meter CHỈ TIÊU VỀ NƯỚC SỬ DỤNG (WATER/SEWER CONSUMPTION - LITERS/M3) : Number of M3 Liters/M3 per Room Available = Total Room Available Number of M3 Liters/M3 per Room Occupied = Total Room Ocucupied Number of M3 Liters/M3 per Overnight Guest = Total Overnight Guests Number of M3 Liters/M3 per Square Foot or Meter = Total Square Feet/Meter CHỈ TIÊU VỀ STEAM SỬ DỤNG (STEAM CONSUMPTION - MLB/KILOGRAMS) : Number of Kilograms Mlb/Kgs per Room Available = Total Room Available Number of Kilograms Mlb/Kgs per Room Occupied = Total Room Ocucupied Number of Kilograms Mlb/Kgs per Overnight Guest = Total Overnight Guests Number of Kilograms Mlb/Kgs per Square Foot or Meter = Total Square Feet/Meter CHỈ TIÊU VỀ NƯỚC CHO HỆ THỐNG CHILLED SỬ DỤNG (CHILLED CONSUMPTION - TON(METRICTON)) : Ton(Metric Ton) Ton(Metric Ton) per Room Available = Total Room Available Ton(Metric Ton) Ton(Metric Ton) per Room Occupied = Total Room Ocucupied Ton(Metric Ton) Ton(Metric Ton) per Overnight Guest = Total Overnight Guests CHỈ TIÊU VỀ TỔNG CỘNG ENERGY SỬ DỤNG (TOTAL ENERGY COST-ELECTRICITY,GAS,OIL,STEAM AND OTHER FUELS) : Total Energy Total Energy per Room Available = Total Room Available Total Energy Total Energy per Room Occupied = Total Room Ocucupied Total Energy Total Energy per Overnight Guest = Total Overnight Guests Total Energy Total Energy per Square Foot or Meter = Total Square Feet/Meter CHỈ TIÊU VỀ TỔNG CỘNG UTILITY SỬ DỤNG (TOTAL UTILITY COST-ENERGY, WATER/SEWER AND CHILLED WATER) : Total Utility Total Utility per Room Available = Total Room Available Total Utility Total Utility per Room Occupied = Total Room Ocucupied Total Utility Total Utility per Overnight Guest = Total Overnight Guests Total Utility Total Utility per Square Foot or Meter = Total Square Feet/Meter Total Utility Total Utility per Total Operating Revenue = Total Operating Revenue

Tiếp theo bài chỉ số về nhân lực, Chúng ta sẽ đặt ra câu hỏi rằng : vậy đối với các bộ phận mà ảnh hưởng lớn đến doanh thu của chúng là lượt khách hơn là phòng có khách (POR), phòng sẵn có (PAR) như bộ phận ẩm thực, bộ phận Spa...thì chỉ số đo lường là gì ? Nay chúng ta tiếp tục tìm hiểu các chỉ số này nhé : Cũng tương tự như so sánh chi phí lương và hiệu suất lương trên phòng, chúng ta cũng có công thức cho chi phí lương và hiệu suất lương trên một lượt khách như sau : Total(or Department/Section) Salaries and Wages Salaries and Wages Per = Customer/Round/Service Total Customer/Round/Service Chỉ tiêu trên cho biết : Chúng ta cần phải chi bao nhiêu chi phí lương trên một khách/vòng/dịch vụ mà chúng ta phục vụ. Chỉ tiêu này cũng cần được so sánh với ngân sách đề ra, so sánh giữa các kì với nhau để từ đó kiểm soát và đưa ra các quyết sách phù hợp. Total(or Department/Section) Hours worked Hours Worked Per = Customer/Round/Service Total Customer/Round/Service Chỉ tiêu trên cho biết : Chúng ta cần bao nhiêu giờ để phục vụ một khách/vòng/dịch vụ. Chỉ tiêu này cũng cần được so sánh với ngân sách đề ra, so sánh giữa các kì với nhau để từ đó kiểm soát và đưa ra các quyết sách phù hợp. Chỉ số FTE (Full-time Equivalent) : Chỉ số đại lượng thời gian làm việc cố định của một người trong bộ phận Chỉ số này cho biết khối lượng thời gian của một người trong bộ phận hoặc trong một khách sạn làm trong ngày/tháng/năm tùy theo nhu cầu nhà quản lý muốn đo lường. Nói một cách dễ hiểu hơn thì FTE cho các nhà quản lý biết cần bao nhiêu nhiêu nhân viên để hoàn thành khối lượng công việc của bộ phận. Vì tính trên giờ lao động nên nó cũng cho phép các nhà quản lý, Excoms hay HODs quyết định sẽ dùng nhân viên chính thức hay nhân viên thời vụ để thực hiện tùy theo yếu tố công việc. Chỉ số này được tính dựa trên giờ công làm việc thực tế không bao gồm thời gian nghỉ phép, thời gian nghi lễ, nghỉ ốm hay nghỉ bù. T Total(or Department/Section) Hours worked FTE = Number of hours in X Number of Days in period/7 Standard work Week Trên đây là một số chỉ tiêu/chỉ số cho chi phí nhân lực trong khách sạn, Các bạn đón xem kì tiếp là chỉ tiêu/chỉ số cho bộ phận nào nhé ? bí mật sẽ được bật mí ở kì tiếp, thanks

Có lẽ các nhân viên "ngành" khá quen thuộc với các chỉ tiêu/chỉ số được sử dụng rộng rãi trong hotel/resort như %công suất phòng (%Occ), giá phòng bình quân theo ngày (ADR) hay như %lợi nhuận ròng/doanh thu hoặc là %Lợi nhuận thuần/doanh thu...Tuy nhiên, còn khá nhiều chỉ tiêu vừa lạ vừa quen và có thể là nhiều người đã biết nhưng chưa áp dụng thì nay BAL gửi đến các bạn chuỗi bài viết, "mỗi ngày một/một nhóm chỉ số/chỉ tiêu" để các ban quản lý khách sạn, Excom, HODs tự đối chiếu và đưa ra các quyết sách phù hợp khi áp dụng. Bài đầu tiên BAL sẽ viết về các chỉ số trong Lương và hiệu suất sử dụng lao động vì chi phí lương trong doanh nghiệp cũng như trong Hotel/Resort cũng chiếm tỷ trọng khá lớn và cũng thuộc nhóm chi phí lưỡng tính (có yếu tố chi phí cố định và chi phí biến động) nên cũng khá khó trong công việc kiểm soát và đặc biệt là trong giai đoạn "hậu-covid" chúng ta còn cần phải chú tâm hơn nữa vào nhóm chi phí này. Như chúng ta đã biết thì các chỉ tiêu như : %Tổng chi phí lương/Tổng chi phí toàn khách sạn, % Chi phí bộ phận lương/Tổng chi phí toàn khách sạn thì đã được đề cập khá nhiều trong các báo cáo lãi/Lỗ (PnL) trong khách sạn và cũng khá thân thuộc với mọi người, vậy để kiểm soát hoặc đưa ra định hướng/ngân sách thì ta cần quan tâm thêm các chỉ số nào? Khoan bàn cãi đến vấn đề về yếu tố nhân tâm/con người trong công cuộc tuyển dụng đào tạo, dưới đây dưới góc độ tài chính, BAL gửi đến các bạn 1 số chỉ tiêu "vừa lạ vừa quen" như sau và qua đó ban quản lý KS sẽ tự mình có quyết sách riêng cho KS mình nhé : CHỈ TIÊU LƯƠNG VÀ PHỤ CẤP TRÊN PHÒNG CÓ KHÁCH/PHÒNG SẴN CÓ (Salaries and wages per Available or Occupied Room) : Chỉ tiêu này cho chúng ta biết rằng, chúng ta chi bao nhiêu tiền cho chi phí lương của bộ phận/nhóm trên phòng có khách (POR) hay phòng sẵn có (PAR). Chỉ tiêu này dùng để đo lường với ngân sách, so giữa các kì với nhau để giải thích rằng chúng ta có vượt định mức đề ra hay không, có sự chêch lệch nào bất thường giữa các kì với nhau không (như số phòng có khách như nhau tại sao mức lương lại có sự chêch lệch biến động chẳng hạn) và từ đó có những quyết sách phù hợp. Công thức tính như sau : Total(or Department/Section) Salaries and Wages Salaries and Wages Per = Available (Occupied) Room Room (Available) Occupied Các bộ phận liên quan trực tiếp đến phòng như Lễ Tân, Buồng Phòng thì thường được đo lường trên phòng có khách còn các bộ phận ở khối gián tiếp như văn phòng quản lý, Tài chính...thì được đo lường trên phòng sẵn có của hotel/resort. CHỈ TIÊU GIỜ LÀM VIỆC TRÊN PHÒNG CÓ KHÁCH/PHÒNG SẴN CÓ (Hours Worked per Available or Occupied Room) : Vậy để đo lường hiệu suất làm việc của nhân viên ta tiếp tục đi tìm hiểu câu hỏi : vậy để phục vụ cho 1 phòng có khách hoặc để phục vụ cho 1 phòng sẵn có ta cần bao nhiêu người, thì chỉ tiêu giờ làm việc trên phòng sẽ có thể trả lời được câu hỏi này. Chỉ tiêu này chỉ xét đến số giờ làm việc thực tế, không xét đến các giờ của nghỉ lễ, nghỉ ốm hay giờ AL nghỉ bù. và tương tự như chỉ tiêu trên ta cũng so sách với ngân sách và với các tháng với nhau để kiểm soát và Các bộ phận liên quan trực tiếp đến phòng như Lễ Tân, Buồng Phòng thì thường được đo lường trên phòng có khách còn các bộ phận ở khối gián tiếp như văn phòng quản lý, Tài chính...thì được đo lường trên phòng sẵn có của hotel/resort. Total(or Department/Section) Hours Worked Hours Worked Per = Available (Occupied) Room Room (Available) Occupied BAL tạm dừng ở đây và kì tiếp BAL sẽ tiếp tục ở chi phí lương và hiệu suất làm việc của nhân viên so với lượng khách hàng mà ta phục vụ, đón xem kì tới nhé ^^ P.s : Kiến thức cá nhân là hữu hạn, kiến thức tập thể là vô hạn nên mọi người cùng chia sẻ những hiểu biết của mình nhé, thanks all

Vâng anh, sẽ đó FC/CA quyết định anh nhé, tuỳ vào tình hình thực tế và yêu cầu cụ thể mà FC/CA quyết định phương án nào tối ưu nhé a

Có lẽ các ngày gần đây các đồng nghiệp của BA đang quan tâm/vướng mắc trong việc áp dụng các quy định về việc miễn giảm thuế GTGT đối với ngành nhà hàng khách sạn resort và làm cách nào để thực hiện việc chuyển đổi nghị định trong phần mềm quản lý KS (PMS) và ảnh hưởng thế nào đối với phần mềm kế toán (Back office system) mà hầu như các khách sạn lớn/nhỏ đều dùng. Hôm nay, BA mạng phép đưa ra 1 số giải pháp mà theo đó sẽ giải thích rõ cách áp dụng cũng như là các bên tham gia cho vấn đề này, các giải pháp này có tham khảo 1 số anh/chị/em trong ngành và nếu như anh/chị/em mình có giải pháp mới tốt hơn thì cùng chia sẻ. Vì nghị định được thực hiện từ 1/11 khá gấp nên mọi người cùng chia sẻ sớm nhất có thể nhé : PHƯƠNG ÁN 1 : ĐIỀU CHỈNH LẠI TRANSACTION CODE (TRX) TRONG PMS, POS 1. CHUẨN BỊ : - Tạo TRX về VAT tax code 10%x70% trong bộ transaction code. - Sửa Proforma invoice trên PMS. - Liên hệ đơn vị cung cấp E-invoice để thực hiện xuất hóa đơn với form mới. 2. THỰC HIỆN : - Tại ngày 01/11/2021 : Sau khi thực hiện Night Audit trên PMS của ngày 31/10/2021 thì các bạn tham gia sẽ chuyển đổi tất cả các TRX có chứa Tax code VAT 10% sang Tax code 10%x70% (7%), cũng thực hiện thay đổi như vậy cho cho POS. - Sau khi đổi thì thực hiện phát sinh doanh thu bình thường cho giai đoạn 01/11/2021 đến 31/12/2021 (theo thời gian quy định trong NĐ), lúc này hệ thống sẽ tự động giảm thuế 30% cho các posting mà các bạn thực hiện. - Tại ngày 01/01/2022 : Sau khi thực hiện Night Audit trên PMS của ngày 31/12/2021, Các bạn tham gia sẽ chuyển đổi tất cả TRX có chưa Tax code VAT 10%x70% (7%) về tại Tax Code VAT 10% như cũ và việc này cũng được thực hiện cho phần mềm POS. - Sau khi đổi thì thực hiện phát sinh doanh thu bình thường và lúc này hệ thống tự động lấy đúng thuế 10% cho các giao dịch phát sinh từ ngày 1/1/2021 trở đi. - Lưu ý thực hiện chuyển đổi trước khi phát sinh các doanh thu của ngày 01/11/2021 và ngày 01/01/2022. 3. SƠ ĐỒ DOANH THU TỰ ĐỘNG (INTERFACE TỪ PMS LÊN BO) : 4. ƯU NHƯỢC ĐIỂM : - Kiểm soát được các giao dịch có giảm thuế và không giảm thuế trong hóa đơn xuất ra cho khách một cách chắc chắn (Lưu ý rằng hóa đơn sẽ được xuất theo ngày check out do đó sẽ có thể sảy ra 2 sắc thuế trong cùng 1 hóa đơn đối với các phòng check in trước 31/10 và sau 1/11) - Thực hiện tự động mà không cần các thao tác post manual nên giảm thiểu rủi ro. - Nhược điểm là tốn nhiều công sức giai đoạn chỉnh và hồi chỉnh TRX tại các ngày 01/11/2021 và 01/01/2022. PHƯƠNG ÁN 2 : TẠO DISCOUNTED VAT CODE 10%x30% 1. CHUẨN BỊ : - Tạo TRX về VAT Tax code 10%x30% trong bộ transaction code. - Sửa Proforma invoice trên PMS. - Liên hệ đơn vị cung cấp E-invoice để thực hiện xuất hóa đơn với form mới. 2. THỰC HIỆN : - Không thực hiện chỉnh và hồi chỉnh trong Transaction code và POS mà vẫn thực hiện hạch toán như cũ. - Khi phát sinh doanh thu tại các ngày từ 01/11/2021 đến 31/12/2021 thì tương ứng với thuế VAT 10% phát sinh cùng doanh thu, chúng ta thực hiện posting manual giảm thuế VAT 10%x30% tương ứng để net-off. 3. SƠ ĐỒ DOANH THU TỰ ĐỘNG (INTERFACE TỪ PMS LÊN BO) : 4. ƯU NHƯỢC ĐIỂM : - Nhanh gọn và không cần phải chỉnh và hồi chỉnh transaction code. không tốn nhân công cho việc này. - Nhược điểm là do post manual nên dễ sảy ra sai soát do thiếu cẩn thận. - Nếu không post manual chi tiết từng giao dịch (tốn nhiều công sức) mà post manual tổng cộng discounted thì cũng sẽ khó cho việc kiểm soát chi tiết sau này. - Phương án này phù hợp cho các khách sạn resort có ít giao dịch. Trên đây là 2 phương án mà BA gửi đến anh chị cùng tham khảo, nếu như các anh chị có phương án hay và tốt thì cùng nhau chia sẻ nhé, thanks all